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Oscar Motomura, especialista em gestão, estratégia e liderança de organizações

 
 
 
 

 Foto:Divulgação
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 Oscar Motomura

10/04/2008 - Ele se define como um especialista em gestão, estratégia e liderança de organizações complexas de grande porte do setor empresarial e da área pública. É lá, segundo ele, que estão os maiores desafios, até por uma questão de urgência e de escala dos problemas que afetam a sociedade e o planeta. Para Oscar Motomura, fundador e presidente da Amana-Key, empresa especializada em programas educacionais para executivos, os males devem ser atacados nas suas raízes.

"Somos especializados em inovações radicais, e não em inovações incrementais", afirma Motomura. "Não é melhorar o que existe, mas reinventar os grandes sistemas. No momento em que o grande sistema está doente, não adianta melhorar, porque só inovações radicais e reinvenções é que vão ajudar a solucionar os problemas".

Foram idéias desse tipo que ouviram os cerca de 50.000 executivos brasileiros que passaram pelos programas da Amana-Key nos últimos trinta anos. E são idéias como essas que Motomura discutirá como integrante do painel "Educação para a Sustentabilidade", que acontecerá no dia 29 de maio, às 15 horas, na Conferência Internacional Ethos 2008. Para Motomura, um dos primeiros educadores a juntar os conceitos de inovação e sustentabilidade, os executivos brasileiros ainda têm uma visão fragmentada da empresa e dos negócios, e faltam por aqui líderes verdadeiros.

Instituto Ethos: a Amana-Key define-se como uma empresa voltada para os mega-desafios do futuro, como reinvenção, transformação, mudança cultural e inovações radicais. O que significa isso no mundo empresarial? Reinvenção e transformação de que, em qual direção?

Oscar Motomura: Reinvenção dos grandes sistemas empresariais. Podemos dizer hoje que todos os grandes sistemas empresariais estão calcados em um design não sustentável. São essas atividades empresariais, levada a altas escalas, que geram os problemas que temos não só em termos de sustentabilidade ambiental, mas também em uma forma de vida, de trabalho e de produção que compromete o futuro. A reinvenção dos grandes sistemas produtivos, num desenho que seja mais sustentável, significa que muitas empresas terão de se reinventar para poder atuar nesse desenho mais saudável. Estamos falando de mudanças grandes, que exigem inclusive mudança cultural. Senão, nada acontece.

IE: Você costuma dizer que as empresas e os países deveriam buscar maximizar não o PIB, mas o FIB, ou a Felicidade Interna Bruta. Isso é uma mudança cultural. Como os executivos, que são pressionados por resultados financeiros no curto prazo, recebem esse tipo de idéia?

OM: Tudo depende de como você a apresenta. Se você apresenta simplesmente como uma tese, só calcada num desejo, sem fundamento, isso obviamente não pega e nem faz muito sentido. Mas, nossa especialidade é que entendemos bastante de empresas, entendemos muito de gestão, de estratégia e de inovação. Colocamos estratégias inteligentes, que consigam fazer com que o contexto onde se opera seja saudável, de forma sustentável. Dizemos que somente uma estratégia inteligente é capaz de chegar a esse tipo de refinamento. Porque a busca de resultados no curto prazo, comprometendo o futuro, não é absolutamente inteligente. Você simplesmente está sacando contra o futuro e comprometendo seu sucesso lá na frente. Do ponto de vista de estratégia, isso é um contra-senso. Esta é a linguagem que todo mundo entende. Se a gente consegue dedicar tempo ao assunto, a conclusão de todos, mesmo daqueles que estão obcecadamente voltados ao curto prazo, é de que aquilo que fazem não faz sentido.

As pessoas em geral estão muito condicionadas a operar de um certo jeito, e não percebem claramente o que estão fazendo no seu dia-a-dia. É como se as pessoas estivessem num piloto automático, fazendo as coisas e perdendo o sentido de para quê fazem, de qual é o efeito daquilo que fazem, para a sociedade em geral e para o longo prazo da própria empresa. Nesse sentido, o importante é uma educação, um jeito de conversar com as pessoas que vá mais fundo nas questões e não fique na superficialidade. Enquanto as conversas estiverem na base de chavões, ficaremos nesse negócio de pensar em curto prazo, em ter de ser realista.

Agora, no momento em que as pessoas se engajam nos diálogos mais profundos, a conclusão não pode ser outra. É lógica pura, num certo sentido, e nesse nível de profundidade as pessoas acabam percebendo que é por aí mesmo. É isso que significa elevação do nível de consciência. A pessoa passa a ficar mais consciente daquilo que está fazendo, e de que a conseqüência daquilo que faz é na própria empresa. Até um acionista que se preocupe com a sobrevida da empresa, com a sustentabilidade da própria organização, vai ficar preocupado com esse excesso de busca simplesmente de crescimento material, no curto prazo, o que está levando uma série de problemas à sociedade como um todo. No momento em que se conversa sobre isso, as pessoas em geral ficam muito conscientes desses movimentos não inteligentes que são feitos praticamente todos os dias, pelo planeta todo.

 

IE: Qual é o grande engano dos executivos brasileiros, ou seja, qual o caminho que deveriam enxergar e não estão enxergando? Em função disso, qual o grande desafio para quem trabalha com educação de executivos?

OM: Acho que a coisa mais importante é assegurar que nossos líderes tenham uma visão que eu chamo de 360 graus. Isso é uma coisa quase obrigatória para alguém ser líder. Se uma pessoa simplesmente baixa a cabeça e trabalha como se tivesse algo operacional a cumprir, não podemos dizer que seja um líder. Um líder talvez seja aquela pessoa que está de cabeça erguida olhando o todo, um todo no qual opera uma pessoa consciente das conseqüências daquilo que decide. E alguém com visão de futuro, que consiga iluminar um caminho que seja o mais saudável para as organizações e para o todo. Portanto, o mais importante é que as pessoas tenham uma visão 360 graus, uma visão em que a pessoa saia da fragmentação que caracteriza muitas empresas, e faça a pessoa ver, genuinamente e profundamente, as outras dimensões da vida dentro da qual a empresa atua.

IE: Quais são essas dimensões?

 

OM: A empresa não atua num vácuo, mas num contexto extremamente complexo, com muitos agentes que precisam ser respeitados. Poderíamos usar a expressão que está ficando na moda, os stakeholders. Ou seja, todas as pessoas que são afetadas pela organização e também têm interesse para que ela caminhe com sucesso, que seja sustentável. São os funcionários, os fornecedores, a própria sociedade, o meio ambiente, todos os seres vivos, os clientes. Hoje ainda há muitos executivos que simplesmente olham o retorno para o acionista, que é um dos stakeholders, e não consegue enxergar que há outros stakeholders que precisam ser totalmente respeitados para que o sistema todo funcione e haja um retorno de alta qualidade, e sustentável, para os acionistas. O que mais falta hoje são executivos, ou líderes, que consigam ver as sutilezas de uma filosofia de gestão que leve em conta esse quadro 360 graus. Porque, caso contrário, a pessoa está trabalhando em fragmentos e absolutamente sem consciência daquilo que está fazendo, pois o que faz naquele fragmento pode ter um monte de conseqüências, e a pessoa nem sabe disso. São "líderes" que na verdade não têm condições de tomar decisões com sabedoria e podem estar prejudicando tremendamente o próprio ambiente dentro do qual vivem. Essa é a principal deficiência que  temos no meio empresarial, e isso começa nas escolas.

IE: Você foi um pioneiro ao trazer para o Brasil autores como Fritjof Capra, Domenico de Masi, Hazel Henderson, e um dos primeiros a falar dos valores intangíveis no mundo dos negócios. O que você via vinte anos atrás e que ninguém mais via?

 

OM: Na verdade, continuamos fiéis ao nosso propósito, que é trazer a consciência dos executivos e líderes, que têm grande impacto no contexto onde a gente vive, para coisas que não estão conseguindo enxergar. Costumo dizer que, se fizermos coisas para mostrar o que todo mundo está enxergando, nosso papel estará vazio. E nosso papel é estar pelo menos meio passo à frente, para que possamos trazer para a consciência dos líderes coisas que são importantes e ainda não estão sendo honradas com a profundidade devida. Começamos a falar de sustentabilidade há mais de vinte anos. Trazíamos ao Brasil especialistas em gestão, mas também cientistas, vários deles ganhadores do Prêmio Nobel. E também pessoas de várias áreas que têm condições de arredondar a visão dos próprios líderes. Muitas das inovações que surgem nessa visão não vêm diretamente, mas sim a partir do momento em que você ouve um ponto de vista aqui, outro ponto de vista lá, de áreas diferentes, e aí tem sacadas, tem insights. E essa é nossa principal contribuição. Ficamos  monitorando, sempre 360 graus, o que está acontecendo, e honramos os nossos insights. Faz parte da nossa razão de ser entrar em áreas onde as pessoas ainda não estão. É isso que faz da nossa organização uma empresa que inova. Nosso produto é inovação, que trazemos para organizações empresariais e governamentais.

 

Por Fátima Cardoso

 
 

Fonte: www.ethos.org.br

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